Foresight Infused Strategy

Foresight Infused Strategy è sviluppare la strategia dell’organizzazione utilizzando approcci di Foresight: collega le conoscenze del passato e del presente con le incognite del futuro per creare una strategia più forte e pronta per il futuro.

In questo libro, Maree Conway, presenta la sua How-To Guide per applicare il Foresight nello sviluppo della Strategia Aziendale: è il libro che avrebbe voluto poter leggere quando il Vice-Councelor della Swimburne University le ha chiesto di occuparsi di una nuova unità di pianificazione dell’Università in una ottica di previsione del futuro, come afferma nell’introduzione.

Tempo di lettura stimato: 7 minuti

Indice dei contenuti

Introduzione

Il libro fornisce informazioni, metodi e strumenti per aiutare il lettore a compiere il passo dalla pianificazione strategica convenzionale a una pianificazione informata dal Foresight.

Sul mercato troviamo molti libri sui “trend che daranno forma al nostro futuro” o “futuro di… tra X anni”; questo è invece un libro metodologico che nasce dall’esperienza pluriennale dell’autrice.

I concetti chiave su cui si dipana lo sviluppo dei capitoli sono:

Foresight Infused Strategy – strategia sviluppata utilizzando approcci di Foresight per creare una strategia pronta per il futuro (a prova di futuro)
Futures Ready Strategy – strategia che permette all’organizzazione di rispondere con tempestività e in modo efficace alle sfide e alle incertezze del futuro
Foresight Readiness – il grado di preparazione dell’organizzazione a impiegare il Foresight
Scenario Thinking – un approccio alla pianificazione di scenari che sfrutta modi di pensare non convenzionali.

You cannot create the future using the old strategy tools … The big challenge in creating the future is not predicting the future; instead the goal is to try to imagine a future that is plausible, that you can create.
―CHARLES HANDY

I principi del Foresight

Il Foresight non è “leggere in una sfera di cristallo”, e non è neanche fare previsioni con l’intento di azzeccare la previsione, di indovinare cosa accadrà e come. I suoi principi sono:

Il futuro non esiste ancora – il Foresight esplora idee e immagini del futuro. Non ci sono dati sul futuro, così, come sono utili i dati del passato e le informazioni sul presente, così lo è la capacità di immaginare possibili direzioni
Il futuro non è predeterminato, inevitabile o fissato – ci sono sempre futuri alternativi. Gli approcci tradizionali alla pianificazione presuppongono una direzione lineare verso il futuro; l’approccio foresight consente il disegno di diverse alternative future da esplorare prima dello sviluppo della strategia
Il futuro è incerto e non prevedibile, possiamo scegliere oggi – le predizioni sono inevitabilmente estrapolazioni basate cosa sappiamo oggi,
Il futuro non è uno solo, ci sono diversi tipi di futuro – assurdo, probabile, possibile, plausibile e desiderato (Cono dei futuri)
Il futuro può essere influenzato dalle nostre azioni o non-azioni di oggi – possiamo decidere consapevolmente la strada da prendere per costruire il futuro che desideriamo
Siamo tutti responsabili per le generazioni future – ogni decisione che prendiamo oggi avrà impatto su di loro.

“Adottare approcci di Foresight nello sviluppo della strategia è un modo per sviluppare una visione condivisa del futuro preferito per l’organizzazione.

Richiede di pensare il futuro in modi nuovi e sfidare le assunzioni consolidate su come l’organizzazione funziona oggi e su come funzionerà nel futuro.

Questo libro è un’introduzione nel mondo del Foresight Strategico (Foresight Infused Strategy) con le persone al centro e la collaborazione come processo primario.”

Sfidare le assunzioni

Uno degli ostacoli nascosti nell’applicare il Foresight in un’organizzazione è la sfida allo status quo in termini di come l’organizzazione pensa se stessa, al mercato, al modo di condurre le operazioni e a come le persone pensano al futuro dell’organizzazione.

Mentre il passato e il presente danno forma al futuro in qualche modo, quello che riteniamo ragionevole oggi potrebbe non esserlo più in futuro e, al contrario, ciò che oggi ci appare assurdo potrebbe diventare la norma.

La capacità di sfidare le assunzioni è alla base della future-readiness dell’organizzazione.

Per sfidare le assunzioni occorre prima riflettere sulla visione del mondo che ci guida: come creiamo significato dalle esperienze, cosa accettiamo come reale o cosa rifiutiamo come irrilevante.

La nostra mente agisce come macchina di riconoscimento dei pattern: analizza le nuove informazioni confrontandole con ciò che ha acquisito e categorizzato in passato e ciò che non rientra nel pattern viene scartato. Agendo in questo modo, tende a confermare e rafforzare via via le assunzioni.

Fare Foresight significa quindi pensare in modi diversi il mercato, attuale e potenziale, i competitor, i bisogni della società, i cambiamenti delle politiche, le tecnologie emergenti e i nuovi modelli di business.

Foresight e Strategia

Il Foresight è innanzitutto uno stato mentale che determina come pensi al futuro; nel contesto della strategia aziendale, è la capacità cognitiva di pensiero strategico. Riguarda la capacità di guardare avanti, bilanciare il passato e il presente e integrarli per sviluppare la strategia nel presente. L’obiettivo è anticipare il futuro anche se la forma di quel futuro non è ancora del tutto definita.

La Strategia riguarda il posizionamento dell’organizzazione nel futuro; in genere, la maggior parte delle informazioni usate per prendere decisioni nel presente viene dal passato e dal presente. L’approccio convenzionale cerca la certezza invece di abbracciare l’incertezza che caratterizza il futuro.

Collegare il Foresight e la Strategia (Foresight Infused Strategy), consente quindi di disegnare strategie robuste e rilevanti per un periodo di tempo più lungo della normale pianificazione strategica. Senza questo approccio, l’unico modo di rispondere ai cambiamenti improvvisi è la reazione, la gestione della crisi inaspettata. Assume pertanto molto valore in un contesto di rapidi cambiamenti.

Siamo programmati per la certezza, ma questa è possibile solo quando esiste la “giusta risposta”; ma in tempi di grandi cambiamenti, la risposta “giusta” non esiste.

Dalla Pianificazione Strategica al Pensiero Strategico

La Pianificazione Strategica è tradurre obiettivi in un piano d’azione formale con passi documentati che possono essere implementati per raggiungere i risultati concordati; al contrario il Pensiero Strategico riguarda la sintesi (Mintzberg, 1994), è intuitivo, sperimentale, necessariamente disruptive ed esplora le aree oltre il pensiero logico.

Poiché le informazioni che abbiamo sul futuro sono sempre incomplete, e incerte, il tipo di pensiero richiesto deve essere “sintetico” e induttivo, invece che analitico e deduttivo.

In una prima fase deve essere divergente per ricercare un’ampia gamma di prospettive future per poi convergere a identificare le azioni che possono essere attuate nel presente.

Il processo

Si sviluppa in quattro fasi:

la scansione ambientale (Environmental Scanning) nella quale si cercano le informazioni rilevanti per le fasi successive. È la fase in cui si ricercano segnali di cambiamento e si analizzano driver di cambiamento, trend, rischi e wildcard.
Il pensiero strategico (Strategic Thinking) che permette di approfondire la conoscenza dei cambiamenti in atto, di disegnare futuri alternativi e usare la conoscenza acquisita per valutare le opzioni disponibili per il futuro.
La scelta del futuro preferito (Preferred Future) ovvero la decisione su quale futuro l’organizzazione vuole costruire. È un atto intenzionale, diverso dall’accettazione del futuro ufficiale.
La pianificazione strategica (Strategic Planning) è focalizzata sul documentare le azioni, le misure e le responsabilità.

Serve anche un nuovo linguaggio: da Visione, Missione, Obiettivi, KPI a “il nostro futuro”, “come arriviamo là” e “come sapremo che ci saremo arrivati”.